7 maneiras erradas de trabalhar com OKR

Tempo de leitura: 9 minutos

(Tradução livre do artigo: “When OKRs are broken” por Hannes Albrecht Founder at how-to-okr.com, adaptado pela CoBlue para “7 maneiras erradas de trabalhar com OKR”)

Sem dúvida, os OKRs estão na moda. Quando há um apelo à transformação, as equipes e as organizações parecem estar muito abertas a adotar todos os tipos de tendências por aí.

É um grande negócio, por isso existem livros, coaches, consultores, webinars, encontros, treinamentos e eu posso me tornar um especialista da OKR por R$ 99,00 com um teste de múltipla escolha de 90 minutos.

Como os OKRs são de código aberto, existe uma grande gama de diferentes interpretações, adoções e variações de processos por aí.

Alguns estão bem próximos da idéia inicial de OKRs, que é simplesmente focar, executar e alinhar melhor, e usar a inteligência de seus funcionários, envolvendo-os no processo e concordando com os resultados.

(Antes de continuar no artigo, você pode entender ainda mais sobre a metodologia OKR, se inscrevendo no “Mini curso de Introdução ao OKR da CoBlue”)

Como não trabalhar com OKR

“Mais de 60% de todas as organizações com mais de 500 colaboradores que utilizam OKRs estão, na realidade, não fazendo OKRs, mas MBOs”

Quero utilizar palavras simples. Como a ideia inicial também era bastante simples. E, tanto quanto sabemos do Google, eles são muito bons em simplificar as coisas, certo?

Então a intenção do Google e Intel definitivamente não era complicar demais as coisas.

Minha tese é que algumas outras interpretações sobre OKRs por aí são exatamente o oposto da simplicidade! E quando você tira a essência do que faz algo funcionar, ele consequentemente quebra.

Esse OKRs nada mais são do que MBOs (Management by Objectives – Gerenciamento por Objetivos) com a aparência dos OKRs.

Baseado em minhas avaliações nos últimos sete anos, eu declararia que mais de 60% de todas as organizações com mais de 500 funcionários que usam “OKRs” não estão realmente fazendo OKRs, mas MBOs.

Vamos então as 7 maneiras erradas de trabalhar com OKRs:

1. MBO vs OKR

Definitivamente o maior grupo por aí e fácil de reconhecer. Você encontrará muitos KRs que são, na verdade, números de orçamento discriminados ou KPIs divididos por trimestre.

Além disso, só é permitido adicionar OKRs contribuintes de departamentos e equipes quando a Equipe de Liderança definir e comunicar seus próximos OKRs. Muitas vezes, esses OKRs contribuintes já são pré-definidos e entregues a departamentos e equipes.

Tudo deve estar realmente conectado e todas as contribuições devem fazer total sentido, mas de alguma forma isso está se tornando um pesadelo processual a cada quarter (trimestre).

A estratégia anual consiste em receita de primeira linha e o propósito é se tornar líder de mercado.

Então, os gerentes que estão nessas empresas há muitos anos se perguntam por que existe um hype em torno dos OKRs, porque eles já trabalham assim há muito tempo – naquela época, isso só era chamado de maneira diferente.

Por que isso quebra os OKRs: 

• processo lento;
• pouco/nenhum envolvimento dos funcionários;
• baixa capacitação e engajamento;
• baixo nível/velocidade de mudança e melhorias;
• baixo impacto.

2. Ciclo semestral vs ciclos curtos

Empresas com ciclos duplos fazem OKRs apenas a cada 06 meses, portanto, 2 vezes por ano.

Em raros casos, esse grupo começou com ciclos de 6 meses desde o início. Eles começaram com quarters (trimestres) e depois reconheceram que é mais difícil do que o planejado. As formulações demoraram muito mais que o esperado.

Então, alguém da equipe de liderança afirmou que o setor em que trabalham não é tão ágil quanto o pessoal de tecnologia ao seu redor.

Além disso, seus clientes trabalham com ciclos totalmente diferentes e mais longos, então é melhor fazer essa coisa nova chamada OKRs apenas a cada 6 meses para obter um pouco de alívio e facilitar as coisas.

Por que isso quebra os OKRs: 

• poucas chances de priorizar prioridades;
• menor tangibilidade nos resultados esperados;
• processo para definir OKRs provavelmente ainda é muito longo.

 3. Dar “um tempo” entre os ciclos

Esse é parecido com o problema anterior, pois a história de origem é praticamente a mesma. Mas como o tempo para revisar, escrever e alinhar os OKRs sempre demorava mais que o esperado e a dor aumentava, eles tomavam uma decisão diferente.

Não vamos mudar a maneira como fazemos os OKRs. Vamos nos dar mais tempo e fazer uma pausa de 1 mês ou algumas semanas entre nossos ciclos de OKR para revisar adequadamente o último ciclo e escrever os novos OKRs.

Por que isso quebra os OKRs:

• Tempo de inatividade e sem execução;
• Processos de definição de OKR ainda muito longo.

4. Bagunça nos ciclos

Esse fenômeno é observado principalmente em empresas maiores, com grandes unidades de negócios, principalmente nos modelos de negócios tradicionais.

Algumas de suas unidades já estão trabalhando em um ambiente bastante ágil. Alguns outros são exatamente o oposto, com uma mentalidade de ciclos de desenvolvimento que duram um ano, projetos longos e decisões hierárquicas.

Sem dúvidas, os OKRs para eles são um exagero e provavelmente levarão mais do que um ano típico para ser adotado.

Para diminuir o “nível de estresse de mudança”, os OKRs são introduzidos em toda a organização. As partes modernas da organização seguem ciclos trimestrais (quarters), enquanto as partes mais tradicionais estão abertas por ciclos mais longos, como 4 meses, 6 meses ou até 9 meses.

Outra versão disso, seria não criar nenhuma cadência e deixar em aberto para as equipes decidirem sobre todos os tipos de prazos diferentes por OKR.

Por que isso quebra os OKRs:

• É um pesadelo para todos os esforços de alinhamento horizontal (dependências multifuncionais);
• Perde o efeito de um sistema de modo comum;
• A mensuração e rastreamento de projetos de longo prazo não melhorarão.

5. Tarefas vs OKR

Este é realmente muito comum como uma das principais mudanças de mentalidade. Mas há uma reviravolta estranha que eu gostaria de lhe dizer.

Vamos começar com a parte comum. Esse grupo nunca chega à etapa de definir os resultados reais e, em vez disso, usa uma lista de tarefas e atividades.

Agora, o estranho disso é definir uma regra de que seus Objetivos estão descrevendo o resultado esperado no final do trimestre e os KRs anexados têm o objetivo de descrever as diferentes etapas para chegar lá, o que, na verdade, é uma lista de tarefas predefinida.

Por que isso quebra os OKRs:

• Baixa a capacitação e o engajamento com resultados;
• Diminui o nível/velocidade das mudanças e melhorias;
• Baixo impacto por não focar em resultados.

(Um breve parênteses aqui no artigo do Hannes, para mostrar um vídeo onde nós da CoBlue apresentamos um modelo para transformar suas tarefas em OKRs e reforçamos essa diferença.)

6. O “chefe” escrevendo todos os OKRs

Líderes de equipe ou departamento desse grupo geralmente estão muito perto de desistir dos OKRs.

Eles estão fartos ​​e não entendem como empresas como o Google podem trabalhar com esse monstro administrativo.

Estes gerentes estão escrevendo todos os OKRs para todos os membros de suas equipes a cada trimestre após receberem a entrada necessária de seus gerentes.

As versões finais do OKR são então chamadas de rascunhos para poder vendê-las mais facilmente aos membros da equipe e apresentadas (entregues) aos respectivos membros. Geralmente, esses OKRs estão cheios de descrições de tarefas.

Por que isso quebra os OKRs:

• Baixa capacitação e engajamento;
• Baixo nível/velocidade de mudanças e melhorias;
• Tira agilidade do processo;
• Uso ineficaz do tempo do gestor;
• Baixo impacto.

 7. Subjetividade em mensurar os KRs

Este grupo está realizando check-ins e retrospectivas nos OKRs, o que consome muito tempo e, como consequência, o apoio por trás dos OKRs está diminuindo.

Enxergam os check-ins de classificação e progresso como um exercício matemático.

Uma discussão sobre se um KR está atualmente em 0,3 ou 0,4 leva até 45 minutos e ninguém está levantando a mão para comentar o ponto importante: “estamos atrasados ​​e vamos decidir o que podemos fazer como uma equipe para que isso funcione”.

Frequentemente, existem discussões filosóficas sobre o status dos KRs binários, por exemplo, se um contrato é assinado ou quase assinado. Bem, essa é a razão pela qual os KRs binários (milestones) não são tão bons quanto métricas.

Não estou dizendo que KRs binários (milestones) não são permitidos, mas enquanto não estiver concluído, esse KR simplesmente não foi realizado.

Por que isso quebra os OKRs:

• Torna o processo de check-in longo com poucas chances de se tornar mais rápido;
• Baixo impacto dos check-ins;
• Baixa motivação e engajamento;
• Ato esforço administrativo.

(Fim do artigo. Você pode ler na integra em: “When OKRs are broken” . Conheça o trabalho do Hannes Albrecth e da How-to-OKR. Você pode acessar o seu curso gratuito sobre OKR em inglês clicando aqui.)

O jeito certo de trabalhar com OKR!

(Opinião da CoBlue sobre o artigo)

Embora Hannes esteja falando especificamente sobre sua experiência de implementação de OKR no mercado Europeu, a maioria dos tópicos abordados se aplicam também à realidade brasileira.

E isso é comprovado pela experiência da CoBlue ao longo dos anos educando o mercado nacional sobre a metodologia OKR.

A melhor maneira de trabalhar com OKR, segundo a CoBlue, é entender que é um processo de melhoria continua. Erros e ajustes são naturais, farão parte do processo, e devem ser encarados como aprendizado.

Quer entender mais sobre OKRs e como implementar da maneira certa na sua empresa? conheça a CoBlue!

O que você achou do artigo do Hannes? Acha que os pontos abordados se abordam também à realidade do mercado brasileiro? Comente e vamos debater o assunto!