Case OKR Nextel: a maior implantação da metodologia das Américas

Tempo de leitura: 14 minutos

A Nextel é a operadora de telecomunicações pioneira na utilização dos OKRs em larga escala nas Américas.

A história de como a empresa encontrou na metodologia uma ferramenta poderosa para enfrentar um momento de crise e de como foi ambiciosa em sua adoção (implantando-a para mais de 1.200 pessoas) é o tema deste artigo.

Muito além de narrar os fatos, entrevistamos o responsável pelo projeto de implantação na empresa: Pedro Signorelli (Head de Gestão da Nextel até 2019) contando em detalhes como foi todo o processo e os principais resultados alcançados.

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Antes dos OKRs: A História da Nextel

A Nextel está presente no Brasil desde 1997, operando inicialmente com o sistema de rádio trunking push-to-talk por meio dos seus famosos “radinhos” ou “prip”.

O produto foi o principal diferencial competitivo da empresa, construindo na época um mercado muito interessante para ela e seus clientes.

A partir de 2012, com o advento do 3G, o diferencial da Nextel começou a perder valor: as pessoas passaram a buscar internet rápida e os novos smartphones do mercado.

As operadores também ofereciam chamadas ilimitadas dentro do preço pago no plano e para clientes da mesma operadora. O que lembra muito o “prip”.

Ao mesmo tempo em que isso acontecia, as demais operadoras passaram a ser concorrentes diretas, a partir de 2013 a Nextel também deu um passo em direção a elas ao lançar sua rede 3G (quando as concorrentes já estavam investindo com força na nova tecnologia do momento, o 4G).

Esse cenário fez com que a Nextel passasse a ocupar uma posição defasada em relação à concorrência, o que inclusive continuou impactando os resultados da empresa nos anos subsequentes.

Foi justamente nesse contexto desafiador que o caminho da Nextel e dos OKRs começaram a se cruzar.

Como a Nextel conheceu os OKRs

Nessa etapa, em um dos momentos mais desafiadores da história da Nextel no Brasil, assume a direção da empresa o novo CEO, Roberto Rittes.

Como primeiras ações, foram feitas extensas reduções de custos para fazer frente ao novo patamar de receitas.

Entretanto, ainda era necessária uma agenda importante de transformação do negócio para que a Nextel alcançasse uma posição de destaque no setor de telecomunicações.

Logo após sua entrada no comando da empresa, Rittes firmou uma série de reuniões mensais de acompanhamento das áreas, resultados e ações. Em uma dessa reuniões, o novo CEO se direciona ao Pedro e diz algo como:

“Olha, acho que precisamos ter OKRs aqui na Nextel”.

Pedro já tinha uma boa experiência com gestão de indicadores, os KPIs já eram utilizados na gestão da Nextel. O desafio então foi ir atrás dos OKRs e entender como eles se encaixariam no contexto da empresa. 

“Eu tentava entender por que isso [OKRs] era diferente do resto. Qual o diferencial [para KPIs]? E a princípio não foi tão claro! Roberto queria os OKRs pela sua agilidade, pela cadência dos ciclos trimestrais. Porque, levando em consideração o cenário que nos encontrávamos, a transformação necessária para a virada da empresa não poderia ser feita com metas anuais, que eram ciclos muito longos.”

Pedro Signorelli

Projeto piloto: o inicio dos OKRs na Nextel

A urgência da situação fez a Nextel ser bastante ambiciosa. O primeiro passo com a metodologia de fato foi iniciar um piloto, já no último trimestre de 2017.

É aqui também que os caminhos da Nextel e CoBlue se cruzam: a CoBlue foi escolhida como a consultoria que ajudaria no projeto de implantação dos OKRs. Após o momento de planejamento, em agosto de 2017, por fim, o piloto começou a ser posto em execução.

Nesse primeiro momento, a escala do projeto da Nextel começou a assustar. A princípio, eles iniciaram um piloto aplicando o modelo de gestão por OKRs nos times de Marketing e Finanças, com cerca de 350 pessoas.

“A gente não podia ficar pilotando 6 meses em um time, depois escalar para outra parte do time mais 6 meses. Aí já passou um ano inteiro. Nossa urgência fez o projeto escalar rápido.”

Pedro Signorelli

A Nextel começou construindo os OKRs do CEO para o trimestre (setembro, outubro e novembro de 2017), um trabalho mais macro e estratégico, que foi realizado diretamente com o Roberto. 

Dessa rodada de OKRs já validados, em seguida foram selecionados os que teriam maior aderência junto às áreas de Marketing e Finanças para servirem como ponto guia para os OKRs deles. 

Por fim, após um longo trabalho de construção, alinhamentos e validações, estavam prontos os OKRs de ambas as áreas. 

Antonio Zubieta, sócio e co-fundador da CoBlue, que foi responsável pelo projeto de implantação na Nextel, também nos contou um pouco sua percepção sobre esse momento do piloto:

“Foi um processo longo, a gente levou quase 3 meses para construir todos os OKRs, alinhados com os OKRs organizacionais. E foi bem trabalhoso, não foi um processo simples, mas existia uma visão, principalmente do Roberto, de querer implementar, porque ele via muitos ganhos com o modelo.”

Antonio Zubieta

Pedro ainda complementa com suas percepções sobre o projeto piloto:

“O aprendizado com o piloto foi o que fez a gente voltar para o time executivo e dizer ‘Agora a gente quer implementar para a empresa inteira!’.”

Pedro Signorelli

Ao fim do projeto piloto, em dezembro, iniciaram os trabalhos para o próximo grande passo. Os OKRs seriam implementados para toda a empresa!

A ciência por trás da maior implantação de OKR das Américas

Pedro tem uma excelente analogia sobre o processo de implantação dos OKRs que compartilhou com a gente:

“Implementar OKR é ciência. Ter planejamento, ‘Vamos fazer isso, aquilo, colher esses resultados’. Mas na hora que você treina as pessoas, que você entrega o projeto às pessoas, é como dar luz a um filho, que começa a crescer, andar, etc. É nesse momento que vira uma arte.”

Pedro Signorelli

Em dezembro de 2017 as coisas já estavam a todo vapor. Em rodadas de reuniões com o comitê executivo, definiu-se os OKRs organizacionais para o Q1 de 2018, que dariam base para o alinhamento com o restante dos OKRs.

O trabalho se estendeu para as vice presidências, alinhando e construindo OKRs junto com os diretores. Todo esse processo levou quase um mês, mas deixou a Nextel pronta para o desafio que viria.

Nas primeiras semanas de 2018, logo após o recesso de final de ano, a operação que foi carinhosamente chamada de “Big Bang” teve início.

Assim sendo, o projeto seria implementado para 1.200 colaboradores. Ou seja, isso representava um aumento de 350% na escala do projeto. Tudo deveria estar planejado e ser muito bem executado para que o plano acontecesse.

Quando retornaram no dia 7 de janeiro de 2018, todos os colaboradores já tinham suas tarefas definidas. Ao mesmo tempo, foram marcadas reuniões em suas agendas para treinamentos teóricos sobre a metodologia e sessões práticas de construção dos seus OKRs.

A ideia era que até dia 16 de janeiro o projeto de implantação dos OKRs na Nextel estivesse totalmente entregue.

Mas para isso tudo dar certo, Pedro tinha seu próprio OKR relacionado ao projeto de implantação, em que um de seus resultados era:

KR: 100% dos OKRs cadastrados na ferramenta até 16/01.

Então uma verdadeira operação de guerra foi iniciada, era preciso envolver diretores, gerentes, especialistas, analistas e coordenadores de diversas áreas diferentes, e fazer o conceitual: construção, alinhamento e validações. Isso tudo em apenas 2 semanas.

Dessa forma, o auditório da empresa foi utilizado para a realização dos workshops conceituais. Haviam mesas onde se faziam os trabalhos iniciais com as regras de como iria funcionar o modelo de gestão e eram criados grupos de trabalho que definiam os OKRs juntamente com os gerentes de cada área.

Ao fim de todo esse processo, todos OKRs estavam construídos.

Depois houve mais 2 semanas para validar todos os OKRs elaborados nesses dias. E no fim de janeiro, a Nextel havia conseguido uma adesão impressionante no projeto, com todos OKRs alinhados aos da organização e validados. Ou seja, Pedro havia batido seu KR!

KR: 100% dos OKRs cadastrados na ferramenta até 16/01. 
Atualização Final = 98% ✔️

Dessa implementação ficaram de fora apenas as áreas mais operacionais da empresa como vendas e atendimento ao cliente, que continuariam apenas com a gestão por indicadores. Porém, os líderes e gestores dessas áreas tinham OKRs.

No fim de 2018, a área de atendimento ao cliente também integraria ao projeto, pois viram benefícios das outras áreas que utilizavam OKR.

Problemas da implantação de OKR

A princípio, um dos problemas de implementar OKRs em larga escala é a dificuldade de se ter a mesma consistência e abrangência no nível de maturidade em todas as áreas ou pessoas. Nesse sentido, na parte de acompanhamento dos OKRs, esperaram-se essas dificuldades.

Isso porque nem todos atualizaram os seus resultados – o que, como em todo processo humano em que há fluência no compromisso e consistência, já era esperado. Esse é o momento que vira “arte” na analogia.

“Às vezes as pessoas fazem por fazer, e daí o OKR vira uma burocracia no lugar de algo que pode ajudá-lo a ter clareza do que precisa ser feito, ser atingido.”

Pedro Signorelli

Então, a solução para isso foi o treinamento de multiplicadores. A Nextel conta com pessoas-chave em cada área responsáveis por serem os pontos focais para a gestão por indicadores, ajudando a esclarecer dúvidas e multiplicar o conhecimento sobre o modelo.

Ou seja, essas pessoas se tornaram OKR Masters (ou Líder OKR) e atuam como figuras que garantem o acompanhamento e a disciplina. Sobre isso, Antonio Zubieta descreve:

“Tivemos um trabalho bem intenso de ajudar essas pessoas a terem a capacidade de replicar o trabalho, ajudarem a gente e elevar o nível de comprometimento dentro da empresa. E funcionou muito bem! Elas ficaram super envolvidas com o projeto, cobravam nas áreas, faziam as reuniões acontecerem, e foram importantes para fazer o OKR acontecer na Nextel!”

Antonio Zubieta

Dessa forma, complementar à isso, Pedro destaca a importância de Rittes, CEO da Nextel: 

“Se ele não tivesse emprestado sua autoridade para o tema, não adiantaria nada. Se o presidente não estivesse olhando, ninguém teria feito as coisas com tanto compromisso.”

Pedro Signorelli

Mas é claro, temos um destaque importante para o papel do Pedro nesse processo, que fica evidente na fala do Antonio:

“O Pedro foi fundamental, porque ele era o operacional do projeto, tinha o papel de ir nas áreas, de fazer a coisa acontecer, e o fez com brilhantismo.”

Antonio Zubieta

Os benefícios dos OKRs na Nextel

Logo no primeiro trimestre com os OKRs ativos, a Nextel já conseguiu sentir os primeiros benefícios da implantação.

Alinhamento Estratégico

Primeiramente, sobre esse primeiro benefício percebido, Pedro destaca:

“A gente tinha dados, por meio de pesquisa de RH na Nextel, que uma das grandes dores da organização era a compreensão de qual era a estratégia da empresa. E no final do primeiro trimestre, o RH refez a pesquisa e a nota de alinhamento estratégico subiu substancialmente.”

Pedro Signorelli

O modelo de OKRs não foi a única ação relacionada à comunicação que a Nextel adotou para alinhar sua estratégia, mas é indiscutível que teve um papel importante nesse indicador. 

Foco

Em segundo lugar, o benefício foi o “foco”. A Nextel tinha um inventário com cerca de 600 projetos acontecendo ao mesmo tempo, e ficou claro que não daria para entregar tudo isso. A solução, como conta Pedro, foi olhar para os OKRs e definir as prioridades:

“Olhamos para tudo que tinha sido definido e fizemos a pergunta: esse projeto sustenta qual OKR? Nenhum? Então vamos pará-lo! E esse projeto? Nenhum. Então para! E assim por diante.”

Pedro Signorelli

Por fim, a Nextel terminou com 110 projetos prioritários que suportavam seus OKRs. O restante foi congelado para outro momento. 

Colaboração

Em terceiro lugar, outro benefício destacado foi a “colaboração”. Os diretores discutiam em conjunto as estratégias e quais eram os OKRs prioritários para o trimestre, uma primeira amostra tangível de que os OKRs estavam ajudando a Nextel a ser mais colaborativa em atingir sua estratégia. Pedro comenta:

“Saímos de um cenário em que cada um definia na sua mesa ‘os meus OKRs são esses’ e evoluímos para um momento com 30 executivos juntos para definir ‘o que a gente tem que fazer? Quais sãos os nossos OKRs?’ Isso foi um avanço!” 

Pedro Signorelli

Por consequência, esse empenho de transformação estratégica da Nextel com os OKRs, começaram a impactar a gerar resultados reais para a organização.

E os resultados, aparecem também, principalmente, na qualidade do serviço e na entrega final para os clientes.

A própria Nextel já realizou uma série de vídeos (no seu Linkedin) em que apresenta os resultados da aplicação do modelo de OKR junto com SQUADs na empresa, mostrando a opinião dos seus próprios colaboradores.

Nova carreira e novos desafios

Atualmente Pedro está enfrentando um novo desafio, o maior em sua carreira, uma mudança profissional em todos os sentidos. Ele fundou a Pragmática Gestão e está ajudando outras empresas a implementar OKR.

Nesse sentido, isso requer uma transformação pessoal tão importante como aquela que ajudou a conduzir na Nextel.

“Agora estou à frente da empresa. E tenho que me reinventar um pouco, me transformar nessa agenda, entendo que tenho uma experiência extremamente relevante em OKR, primeiro pelo tamanho da implantação e depois pelo tempo que trabalhamos no modelo.”

Pedro Signorelli

Além do case de implantação, Pedro ficou 2 anos como head de gestão na Nextel. Neste período, criou a OKR Week, onde disponibilizava sua agenda a cada início de ciclo para auxiliar as pessoas e as áreas na definição de OKRs que fizessem sentido para o negócio. E, ao longo do ciclo, apoiava as áreas no acompanhamento dos seus OKRs.

Conheça a Pragmática Gestão e entenda como a experiência do Pedro com a maior implantação de OKR das Américas na Nextel, pode te ajudar a implementar OKR.

Aplique OKR no seu negócio com a CoBlue!

O que acha da sua empresa seguir o exemplo inspirador da Nextel, e ser mais um exemplo de uma implantação de OKR bem sucedida?

O alinhamento estratégico, foco e colaboração, estão são pilares da metodologia OKR, e são características que podem fazem a diferença em organizações de sucesso.

Portanto, o que você achou desse case de implantação da Nextel? Acha que os aprendizados que falamos aqui, possa inspirar positivamente a sua gestão? Deixe um comentário e vamos conversar sobre!